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2015年6月21日

VOL.464「新規事業参入 成功と失敗の分岐点」

今に始まったことではないが、
私の元に相談に来られるテーマで多いのは
「環境・エネルギービジネスへの新規参入」。

「本業は●●しています。
今は良いですが、今後尻すぼみになるので、
将来に向けて環境・エネルギー分野で
新しい事業を立ち上げたいのです・・・」

私の元にはこういう相談が多い。
で、そういう相談に来られる企業の中には、
「これから全く初めて立ち上げる・・・」
という企業も多いが、
「すでに準備をしていて模索している・・・」
あるいは、
「立ち上げてすでに1〜2年経っている・・・」
「でも、なかなか結果が出ない・・・」
そういうケースも意外に多い。

つまり、
「少し手を付けたが、上手く行っていない」
というのである。
結構、このパターンは多い。

例えば、
「本業は太陽光の販売。
今後は新電力ビジネスを手掛けたい!」
「電子部品商社が本業で、
LEDを扱っている・・・」
「IT・ソフト開発が本業、
電力見える化システムを開発した・・・」
「本業は産業機械メーカー、
環境リサイクル装置を作った・・・」
・・・・・・・

あくまでも、上記は一例であるが、
要は、上手く立ち上がっていない企業が
多いようなのである。

上手く行っていない要因を簡単に集約すると以下。

1.マスコミ情報に翻弄されてイメージだけで先行
2.ターゲットが絞り込まれていない
3.現場情報に疎い
4.担当が専任化されていない
5.経営トップが率先していない

まず、上記1。
今、マスコミやネットでよく登場するのは
新電力・太陽光・バイオマス・LED・スマートメーター・・・
これらは注目されているし、ユーザーも興味がある。

(もう旬が終わった太陽光やLEDを除いても)
現実的にこれらのテーマを扱っている企業は
苦戦気味である。
マーケットは広がっているが、
需要以上に供給過剰で競争激化なのである。

小学生のサッカーと一緒だ。
小学生がサッカーをやり出すと、
ボールの方向へみんなが一斉に走り出し、
そのうち団子状態になって
お互いがとにかく前へ前へ蹴り合う。
で、また、ボールがそれると、それに群がる。
コートが広いのに
10分の1のスペースでボールを蹴り合って、
右や左へと群れが動いている。

それと、全く同じ状況なのが、
環境・エネルギービジネスの新規参入状態だ。
何か1つの商品が注目されると、
それに多数の企業が群がり、
あっという間に競争激化・・・。
まさに、小学生のサッカーだ。

最近はサッカーがすこぶる上手い小学生もいて、
むしろ、
小学生の方がサッカーのフォーメーションとか、
戦術とか理解して組織的に動いているのではないか。
要するに、小学生以下のレベルなのである。

あまりにも、
本当の需要や現場の実態を知らな過ぎるのである。

次に、上記2(ターゲットが絞り込まれていない)。
ターゲットが不明確な場合があったり、
そもそもターゲットがピンズレの場合がある。
ここで言うターゲットとは、
売る(作る)製品が何で?
それは誰に(どこに)売るのか?のことである。
特に、それは誰に(どこに)売るのか?が甘いケースが多い。

個人・一般消費者(BtoC)に売るのか?
法人・企業(BtoB)に売るのか?
法人ならばどんな業種・業界に向けて売るのか?
どんな製品を扱っている企業に売るのか?
どんな企業規模クラスに売るのか?
どのエリアで展開するのか?

例えば、
食品メーカーの・・・、
生食材を扱っていて・・・、
従業員50〜100人クラスに売る・・・
というように出来る限り絞り込んで
明確にした方が絶対に良い。

そして、そこまで絞り込んだ中で
それは全国で○○○事業所くらいある、
としっかりと数字で把握するのはもちろん、
そこまで絞り込んだ時の
現場末端の顧客ニーズもまた
しっかりと把握すべきだろう。

次に、上記3(「現場情報に疎い」)。
これは上記1とも連動していて、
新規事業なので仕方ないと思うが、
やはりほとんど現場情報を持っていないのである。

船井総研では常日頃から現場調査をしており
エンドユーザーのニーズを把握できているので、
現場情報を豊富に持ち合わせることが出来ているが、
とにかく、末端の現場情報に疎い場合は
致命的である。

そして、上記4(担当者が専任化されていない)。
これだと少しキツイ。
本業と兼任とか、2つの部門を預かっているとか、
そういう場合はなかなか結果が出ないものである。
新規事業を立ち上げるならば、
しっかりと専任担当者を作るべきである。

最後に、上記5(「経営トップが率先していない」)。
企業規模によるが、
逆に新規事業開発を一担当者に任せ切りなケースがある。

例えば、名立たる大手上場企業の一担当者が
私の元に相談に来られることが多々ある。
新規事業開発を任されている・・・と。
その企業規模からすると
情報網は多く持っているはずであるが、
結局、一担当者の個人スキルに任されている為に限界がある。
良く言えば、孤軍奮闘、
悪く言えば、
1人(あるいは、数人)でもがき苦しんでいる。

ましてや、大手ではない中小企業の場合、
経営トップが引っ張らなくて何が動くのか。
もちろん、担当者を置くのは必須であるが、
新規事業の方針が社内でコンセンサスを得られておらず、
「何か、新しいことを始めたぞ・・・」
と他部署の連中から“よそ者扱い”されているケースがある。
これでは上手く行かない。


以上、新規事業参入での失敗パターンを中心に話をした。

では、成功するにはどうしたら良いか?
それは簡単である。
これら失敗パターンの逆をやることである。


2015年6月15日

VOL.463「経営とは・・・」

先日、ある協会が主催する講演会があり、
そこに招かれて講演をさせて頂いた。
参加されていた方々はほぼ中小企業の経営者。
今回はその時の講演の一部を少し紹介しよう。

経営とは「お経」を「営む」ことである!
ここで言う「お経」とは
トップの「理念・思い・哲学・ポリシー・人生観」のこと。
したがって、「お経」を「営む」とは、
トップ自らの「理念・思い・哲学・ポリシー・人生観」を
明確に示し、実行すること。
出来る限り多くの従業員に伝えて理解させて、
浸透させること、一体化させること。
「理念・思い・哲学・ポリシー・人生観」に良い・悪いはない。
何でも良いだろう。
ただし、共鳴しやすい理念、共鳴しにくい理念はある。
一方、社員の仕事は
トップの「理念・思い・哲学・ポリシー・人生観」を理解し、
納得してそれに共鳴することが第一。
共鳴点を見つけ出すのが第一。
業務遂行はその後である。
トップの「理念・思い・哲学・ポリシー・人生観」に首を振るものは、
いくら業務遂行能力・作業能力・営業能力に優れていても、
もはや社員とは呼べない。
トップの「理念・思い・哲学・ポリシー・人生観」に
納得できない社員がいると経営が上手く行くはずはない。
したがって、売上拡大・従業員拡大をしていくには、
トップの「理念・思い・哲学・ポリシー・人生観」を理解し、
支持する人間を多くしていかなければいけない。
その為に、逆に、
トップはより多くの人間の性格・考え方・特性を理解し、
認めてあげなければいけない。
「部下の数=理解して認めて上げられる人の数=自らの器」
そして、時流に取り残されない為に、
トップの仕事とは
自らの「理念・思い・哲学・ポリシー・人生観」を時流に合わせること。
トップのトップ(上役)は
時流・世の中の流れ・自然の原則と言える。

経営改善とは、「お経」を「営む」ことの改善。
つまり、体質改善・習慣改善・考え方の改善である。

もちろん、日々、経営面で現実的に行っていることは
取扱商品の改善であったり、自社技術の改善であったり、
社員教育・研修であったり、人事・組織の改善であったり、
資金計画や資金繰り・財務の改善であったり、
経営計画作り・事業計画作りであったりするだろう。
しかし、「経営」を根本的に考えた場合の定義は
今回お伝えしたような内容になるのである。

2015年6月 8日

VOL.462「ソフトバンク・KDDIと東電・関電の提携」

先日、関西電力とKDDIが
首都圏での家庭向け電力販売で提携して
来年4月以降の販売開始を目指していることが発表された。
一方、それよりも早く、東京電力は
電気料金と携帯電話通信料の「セット割引」をするため、
ソフトバンクとの提携調整に入っている。
夏までに具体的な料金プランを固める予定で、
来年4月以降にはソフトバンクの全国の店舗で
安く東電の電気が買えるようになるようだ。

これらのことは本ブログでも2年前から伝えてきた内容だ。
今後は、例えば
以下のような「携帯と電気のセット料金プラン」が出てくるだろう。
・家族割
・シルバー割
・女性割引
・学割
・etc
来年4月以降のソフトバンクのCMには
お父さん(白い犬)が出てきて
「電気とセット!」の宣伝をするのだろう。

また、東電には「Ponta(ポンタ)」を導入する方針もある。
ご存知の方も多いと思うが、
「Ponta(ポンタ)」とはTポイントや楽天スーパーポイントと並ぶ
日本三大共通ポイントの一つで、提携店舗で提示することで、
貯めることや使うことができる共通ポイント。
他のポイント・マイルや商品に交換することもできる。
インターネット通販でも会員番号を入力することで貯めて使える。
ローソンやケンタッキーフライドチキン、
ビッグカメラや昭和シェル石油等で使えるものである。
保守的と言われてきた電力会社が
これまでになかった動きでマーケティングを考えているようだ。

ところで、電力会社の最大の強みは送電網を持っていること。
電力のインフラをもっていること。
まさに、電力の大動脈。
これが最大の強み。
日本は世界でもNO1の電力インフラ網を持っている。
日本ほど全国各地に送電網を張り巡らして
安定的に送電している国はない。
電力事業は大きく「発電⇒送電⇒卸売⇒小売」と4分類されるが、
この中の「送電」はこれからも電力会社の独占に近いものだ。
世界NO1レベルの送電網を持っている送電事業を
ビジネスドメインの真ん中に置き、
発電や卸売・小売は有機的に異業種大手とタイアップしていくことが
電力会社の1つのビジネス戦略だろう。

一般企業もまた同様で、
自社独自の強みをいかに作るのか?いかに活かすのか?
でその企業の未来が決まり、
自社独自の強みがなければ将来性に乏しく、
自社独自の強みがあれば将来性は見える。
そして、その自社独自の強みをいかに伸ばすかである。





■菊池 功プロフィール

          菊池 功        環境ビジネス
コンサルティングを
ゼロから立ち上げた男!



株式会社船井総合研究所
執行役員
環境ビジネスコンサルティンググループ 部長
菊池 功(きくち いさお)

■株式会社船井総合研究所
 TEL:03-6212-2934
 FAX:03-6212-2943
 Mail:eco-webnet@eco-webnet.com



<出版書籍>
2011年12月16日発売!
『中小企業は「省エネ・節電ビジネス」で儲けなさい!』
中小企業は「環境ビジネス」で儲けなさい!

『50兆円市場を狙え! 新規事業は「環境ビジネス」で仕掛けなさい!』
50兆円市場を狙え! 新規事業は「環境ビジネス」で仕掛けなさい!

『中小企業は「環境ビジネス」で儲けなさい!』
中小企業は「環境ビジネス」で儲けなさい!


●船井総合研究所
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